LINDBERG 1/48 F-100 KORSAN FİLO-MALATYA

DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ

İşletmenin sektöründeki rekabet üstünlüğü, işletmenin büyüklü küçüklü tüm faaliyetlerinin başarısına bağlıdır. Bu faaliyetler, rakiplerden daha fazla değer yarattığı ölçüde işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar. Değerin yaratılıp yaratılmadığı müşterinin satın aldığı mal ve hizmeti algılaması sonucu ortaya çıkar. Fayda/Maliyet oranı 1 veya 1’den büyük olduğunda müşteri için değer yaratılmış olur.

İşletmede değer yaratmak için yürütülen tüm faaliyetler bir maliyet unsudur. Burada beklenen, katlanılan maliyetlerin daha büyük değerler yaratmasıdır. Yani yaratılan değer, katlanılan maliyetten dazla olmalıdır. Tam tersi durum olumsuz bir sonuçtur. Bu maliyetlerle işletmelerin yarattıkları değer toplamı, diğer rakiplerinkinden fazla olmalıdır.

İşletmede değer yaratan faaliyetin belirlenmesi:

HOFER İŞ BİRİMLERİ PORTFÖY YÖNETİM MATRİSİ

Hofer analizi, işletmelerin içinde bulundukları yaşam evresini göz önüne alarak inceleyen bir yöntemdir. Matris, işletmelerin stratejik analizlerini, rekabet durumlarını ve ürün-Pazar yaşam evresi durumlarını dikkate alarak yapmaya çalışmaktadır.

Matrisin dikey ekseni, işletmenin ürünlerinin ve pazarının yaşam evrelerini göstermektedir. Dikey eksen ayrıca, faaliyet konusu ürün ve pazarın içinde bulunduğu evreler itibari ile gelişim, büyüme, toparlanma, olgunluk ve düşüş evreleri olarak ayrılmıştır.

Matrisin yatay ekseni ise, işletmenin sektör veya pazardaki rekabet durumunu belirtmektedir. Bu eksende işletmelerin pazarda faaliyet gösteren diğer rakiplerine göre rekabet durumu güçlü, orta ve zayıf olarak gösterilmiştir. İşletmenin rekabet durumu incelenirken göreceli Pazar payı, üretim imkanları gibi faktörler yanında rekabeti etkileyen faktörler de dikkate alınarak durum tespiti yapılabilir.

Matriste yer alan daireler, işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın göreceli büyüklüğünü belirtmektedir. Daire içindeki üçgen kısımlar ise o pazarda işletmeye ait mutlak Pazar payını göstermektedir.

• A işletmesi bir yıldız işletme görünümündedir. Bu nedenle üstünlüğünü ve Pazar durumunu koruyabilmesi için gerekli nakit akışı ve yatırımlarla desteklenmelidir.
• B işletmesi de hemen hemen A işletmesi ile aynı durumdadır. Bu nedenle aynı öneriler onun için de yapılabilir. Durumu güçlü olmasına rağmen Pazar payının düşük olmasının sebepleri araştırılmalıdır.
• C işletmesinin Pazar payı ve rekabet durumu çok düşüktür. Ancak faaliyette bulunulan Pazar büyüme aşamasında olduğundan bu işletme için kaynak ve nakit aktarımı yapılabilir. C işletmesi tam manası ile belirsiz bir işletmedir.
• E ve F işletmeleri nakit deposu durumundadır. Pazar artık olgunluk evresindedir. İki işletmenin Pazar payı yüksek, rekabet durumları yükselme eğilimindedir. Bu işletmelerin yarattıkları nakit imkanları farklı sektörlerde değerlendirilebilir.
• G işletmesinin pazarı düşüşe geçmiştir. Daralma daha da artabilir. İşletmenin rekabet durumu ve Pazar payı düşüktür. Bu durum, işletmenin sorunlar bölgesinde olduğunu göstermektedir. En makul çözüm tasfiye edilmesi veya elden çıkartılmasıdır.

Hofer matrisinin en önemli özelliği stratejik analizi işletmenin rekabet durumunu, ürün-Pazar yaşam evresini, faaliyette bulunduğu pazarın büyüklüğünü ve pazardaki payını dikkate alarak yapmasıdır.

SWOT ANALİZİ

İngilizce; strenghts, weaknesses, opportunuties ve threads kelimelerinin baş harfleridir.

Analiz neticesinde işletmenin dış çevresi incelenerek fırsatlar ve tehditler, iç çevresi incelenerek de zayıflıklar ve üstünlükler tespit edilir. Analiz sonucunda oluşturulan matriste bütün verilere yer verilmez, yalnızca en önemlileri kullanılır.

Fırsatlar: dış çevrenin analizi neticesinde işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Dış çevre unsurları sürekli değişim halindedir. İşletmenin bu fırsatlardan faydalanabilmesi için yetenek ve varlıklarının rakiplerininkilerden daha üstün olması gerekir.

Üstünlükler: işletme iç çevresi analizi neticesinde ortaya çıkartılan, işletmenin rakiplerine göre daha üstün olduğu varlık ve yetenekleridir. Üstünlükler, fırsatları değerlendirmede ve tehditlere karşı direnç göstermede önemli unsurlardır.

Tehditler: dış çevre koşullarına bağlı olarak fırsatların aksine işletmenin varlığını sürdürmesine engel teşkil eden olaylardır. İşletme bu tip durumlara üstünlükleri ile cevap verir.

Zayıflıklar: işletmenin varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplere göre güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtir. Doğaldır ki stratejiler zayıflıklar üzerine kurulamaz. Belirlenen zayıflıklar muhakkak giderilmelidir.

PAZARLAMADA FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ

Standart mal ve hizmetlerin müşteri beklentilerine cevap vermediği ortamlarda işletmeler müşterilerin arzu, gereksinim ve beklentilerine uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır. Sektörde rekabet edebilmenin diğer bir yoludur. Herkesin yaptığından farklı uygulamalar yaparak, müşteri tercihini kendi mal ve hizmetlerine yöneltmek farklılaştırma stratejisinin esasıdır.

Farklılaştırma, genelde işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. Mal ve hizmette farklılaştırma daha çok pazarlama stratejileri ile alakalıdır. İş yönetim stratejileri içerisinde yer alan farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde bir getiri sağlamaya yönelik bir stratejidir.

İşletme, farklılaştırma stratejisi ile rakiplerden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini yerine getirerek ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak sektör ortalaması üzerinde bir getiri elde etmeye çalışır. Dolayısı ile bu stratejide temel hareket noktası kapsamlı olarak araştırılmalıdır. Müşteri beklentileri ürün, kalite, hizmet, teknoloji, davranış gibi hususlarda gerçekleşebilir. Bu özelliği ile farklılaştırma sadece ürün farklılaştırması anlamına gelmemektedir.

Maliyet liderliği stratejilerinde olduğu gibi burada da değer zinciri analizi bir teknik olarak kullanılmaktadır. Zira farklılaştırma işletmenin tüm faaliyetlerine uygulanabilir. Birbirine bağlı tüm faaliyetlerde gerçekleştirilecek farklılaştırmalar toplam değeri artıracak, müşteriler de beklentilerinin karşılanması nedeni ile daha yüksek bir fiyat ödemeye hazır olacaklardır.

Dikkat edilmesi gereken bir konu; farklılaştırmanın ne derecede olacağıdır. Müşterinin nereye kadar ne kadar fark ödeyeceğini bilmek gerekir. Dolayısı ile ilk hedef kitlenin doğru tespiti önemlidir.

Farklılaştırma stratejisi hem talep edilecek fiyatı yükseltirken hem de marka bağlılığı yaratmada etkili olabilmektedir.

Farklılaştırma stratejisi ile işletme; olası rakiplerin, ikame malların, tedarikçilerin, müşterinin pazarlık gücünün ve mevcut rakiplerinin yarattıkları tehditleri bertaraf edebilir.

Farklılaştırma stratejisinin sakıncaları ise; müşterilerin farklılığı algılayamaması, rakiplerin farklılıkları taklit edebilmesi, farklılığın zamanla müşteri için önemini yitirmesi ve maliyetlerin artması olarak ifade edilebilir.